Nach über 18 Jahren an den kritischen Punkten europäischer Banken sehe ich immer wieder dieselben Bruchstellen – und sie liegen fast nie dort, wo man sie vermutet.

Die Richtung stimmt meist. Was tötet, ist die Lücke zwischen Absicht und Ausführung – dort, wo Entscheidungen versanden und aus Vorhaben kein Ergebnis wird. Genau in dieser Lücke arbeite ich.

Das Problem ist nicht, dass ein Zielbild fehlt – es ist, dass Vorstand, Business, Risiko und IT jeweils ein anderes im Kopf tragen. Alignment wird vorausgesetzt, nie verifiziert. Solange nicht alle wirklich dasselbe Bild teilen, wird bei jeder Entscheidung dieselbe Debatte neu geführt.

Wird Verantwortung nach unten delegiert, bewegt sich nichts. Es braucht Ownership und Konsequenz durch Entscheidungen am C-Level und Senior Management. Ich sorge dafür, dass die kritischen Entscheidungen dort fallen, wo sie hingehören.

SSM, IFRS 9, CRR III, DORA & Co: Wer sie als nachgelagerte Pflicht behandelt, baut auf Sand. Aufsicht und Prüfbarkeit gehören von Anfang an in die Architektur, nicht ans Ende des Programms.

Jede Transformation läuft auf über Jahrzehnte gewachsenen Systemen, im laufenden Betrieb und unter Aufsicht – gleichzeitig. Das unterscheidet diese Branche von jeder anderen: Man tauscht das Fundament aus, während das Haus bewohnt bleibt.

Sie bekommen mich — nicht einen Partner im Pitch und Junioren in der Lieferung. Die Person, die im Steering sitzt und das Ergebnis persönlich verantwortet, ist dieselbe, die es durchträgt.

Über 25 gelieferte Programme. Diese zeigen, worauf es ankommt — der Druck, die Grössenordnung, das Ergebnis.

IFRS 9 konzernweit von Design bis Go-Live — Impairment, Classification & Measurement und Disclosures über alle Länder und Einheiten der Gruppe, im SSM/EZB-Audit auf Herz und Nieren geprüft. Inklusive vollständiger Financial-Impact-Analyse für Board und Investor Relations sowie fristgerechtem Go-Live zum relevanten Stichtag.

Übernahme und Reset einer gestrandeten Greenfield-Plattform – Scope, Governance und Delivery neu aufgesetzt, institutionelle Brokerage- und Custody-Services industrialisiert. Mehrere Produktiv-Releases in den stabilen Live-Betrieb gebracht und erfolgreich durch den Big-4-Audit (ISAE 3000/3402) geführt.

Bankweite Taskforce über vier parallele Programme nach IFRS-9-Go-Live und mehreren Kernsystem-Migrationen. Stabilisierung des monatlichen Lokal-GAAP-Reportings und des quartalsweisen IFRS-FINREP unter Hochdruck, mit täglicher Steuerung auf B-1- und Holding-CIO-Ebene sowie wiederhergestellter regulatorischer Verlässlichkeit.

Fachliche Sicherstelltung der vollständigen IT-Separierung eines regulierten Abwicklungsinstituts von seiner Ursprungsbank. Day-1-Readiness über alle Fachfunktionen: Risiko, Finance, Controlling, Treasury, Commercial Real Estate. Zeitgerechter Sign-off beider Legal Entities gegen die von der EU-Kommission gesetzte Trennungsfrist.

Neuaufstellung von Finance-Governance, Prozessen und Betriebsmodell über Corporate Lending und Treasury. Monatsabschluss von Tag 10 auf Tag 4 beschleunigt — für unkonsolidierte B/S und P&L über Zentrale, Töchter und rund 50 angeschlossene Banken, auf einer Architektur unterschiedlicher System für Neben- und Hauptbücher, sowie Konsolidierung.

Neuaufbau der Governance- und IT-Kontrollstrukturen, um in einem regulierten Bankumfeld die Steuerungshoheit über ausgelagerte Leistungen zurückzugewinnen. Aufbau einer Retained Organisation zur Führung externer IT-Provider – mit klarer Verantwortung und finanzieller Kontrolle über IT, Finance und Reporting sowie einer aufgesetzten Daten- und Migrationsbasis für audit-fähige Abläufe.

Die Zahlen sind nicht der Punkt. Der Punkt ist: In jeder dieser Situationen wurde am Ende geliefert.